פגישת אתחול פרויקט
לאחר בחירת המערכת, התקנתה והכנת תשתיות החומרה, מתחיל פרויקט הטמעתה בחברה. לעיתים תכופות, בשלב זה, יש בלבול גדול ומבוכה. בעצם, נבחר הפתרון, הותקנה המערכת, ונותר רק להפעילה. לכאורה, פשוט מאוד. כאן בא השלב המכריע של הפרויקט. הייתי מסתכן ואומר שמרבית הפרויקטים שנכשלו, כשלו בגין יישום שגוי. כל מערכת שפועלת במספר אתרים, יכולה לפעול באתר נוסף, טוב יותר או טוב פחות, אבל אין כל סיבה שלא תפעל כלל. מהלך היישום, משלב יכולות טכניות ופסיכולוגיות כאחד. העקבות של המשתמשים מביצוע השינוי המתבקש, גוברות לעיתים על כל הקשיים הטכניים והיישומיים. לכן, נקדים תרופה למכה ונבצע פגישת אתחול לפרויקט (Kick of meeting). לפגישה זו, נכנס את כל משתמשי המערכת ונציג את מהלך הפרויקט המתוכנן. המצגות של המערכות יצרו רף ציפיות גבוהה מאוד כלפי המערכת המיושמת. אין כל סיכוי שכל מה שעבד במצגת, יעבוד גם במציאות.
מטרות הפגישה הן:
- הבהרת תהליך היישום מתחילתו ועד סופו לכל המעורבים.
- הצגת לוחות זמנים לביצוע הפרויקט (תרשים גנט).
- תיאום ציפיות לגבי הצפוי במהלך הפרויקט.
- תיאום ציפיות לגבי דרך החתחתים שיש לעבור עד להגעה ליעד הנכסף.
- רתימת כל הנוגעים בדבר לטובת הפרויקט.
ישנן כמה תופעות שיש למגר בתחילת הדרך. לכל מהלך של שינוי כה רחב, ימצאו מתנגדים ומקטרגים. טבע האדם, שונא שינויים. שינוי זהו נושא שכולנו יכולים לשוחח עליו ולתמוך בו מבוקר ועד ערב, אך ברגע שנתבקש לבצעו, נמצא סיבות אין ספור לעקבו, לדחותו או להכשילו. כמובן, שאיש לא יודה בכך שהוא נגד שינוי כלשהו ולכן יחפשו כל זיז חשוף בכדי להיתלות בו על מנת להכשיל את הפרויקט. מטרתנו לכן כפולה, לדאוג שלא ליצור זיזים (בעיות יישום) ולהתריע מראש על התופעה. במידה ונעמוד קבל עם ועדה ונאמר בריש גלי "יהיו בעיות, יהיו קשיים, יהיו כאלה שינצלו אותם בכדי להתנגח בפרויקט….", כל אדם, מכאן ואילך, ישקול טוב כל דבר ביקורת, האם היא לא נכנסת לקטגוריה של ניסיון להרוס. לצורך כך, אספתי כמה משפטים אופייניים של מחריבי פרויקט מדופלמים:
- עד שהתהליך הזה לא פועל ככה, אנו לא ממשיכים בפרויקט…. (כמה בוגר).
- אם זה לא פועל בדרך זו, כל העסק לא שווה כלום…. (רוחב אופקים בשיא הדרו).
- אני דורש שזה יעבוד ב"לחיצת כפתור"….. (תשובה: רק מעלית פועלת ב"לחיצת כפתור").
- כמו שעבדנו עד כה, זו הדרך הטובה ביותר, תתאימו את המערכת לדרכינו…(גמישות מחשבתית חריגה)
הבטחה: במידה ומשפטים אלה יוקרנו מראש לכל המשתמשים, איש לא יעז לומר אותם במהלך הפרויקט.
במסגרת מאמצינו להקדים תרופה למכה, נקרין את גרף מצב הרוח במהלך הפרויקט:
כך תמיד נוכל להשתמש בגרף בכדי לומר למשתמשים: "אמרתי לכם שבשלב זה תהיו מאוכזבים …"
אולי כל האמור לעיל נשמע כחצי בדיחה, אך לאחר כל כך הרבה פרויקטים, אני יכול לומר בוודאות גבוהה שזה אחד המפתחות החשובים ביותר להצלחת הפרויקט. כמובן שאין הוא יכול לשמש תחליף ליישום מקצועי ויעיל, אך הוא בהחלט משמש כלי עזר במאבק הפסיכולוגי של הפרויקט.
שינוי תהליכי העבודה
כפי שהזכרנו לעיל, שינו תהליכי העבודה הוא בבסיס תהליך היישום של המערכת. יתרה מזאת, הוא השיפור האמיתי שהארגון מבצע. המערכת משמשת את הכלי שמאפשר ומייעל את השינוי, אך השינוי הוא העיקר. בכדי להצליח במשימה זו, יש לשים אותה כמטרה העיקרית של כל הפרויקט וכך לפעול לכל אורך הדרך. יישום המערכת יכול לשמש טיעון לשינוי תהליכים שגויים שניתן היה לבצע גם ללא הטמעת מערכת חדשה. ויש לזכור, שבמרבית המקרים Its now or never. כלומר, הזדמנות כזו לבצע את השיפור, לא תקרא בדרכינו פעמים רבות בעתיד ולכן, אסור להחמיצה.
בנקודה זו, נשוב ונדגיש, אפיון תהליכי העבודה החדשים, יבוצע מנקודת מבט נקייה. אין כל טעם לבחון בזה אחר זה את תהליכי העבודה הקיימים ובכך להישבות בתפיסות קודמות. את התוצאה הטובה ביותר, נשיג כאשר נבנה תהליכים חדשים לגמרי על סמך התבוננות בצרכי הארגון האובייקטיבים.
שינוי נהלים ואופן כתיבתם
פועל יוצא של שינוי תהליכי העבודה, הוא שינוי הנהלים. ואם כבר שינוי, אז כמו שצריך. במקומות רבים קיימים עדיין נהלים מודפסים ובחלקם, מעבד התמלילים שבו נכתבו, "הלך בדרך כל בשר". לכן, זו הזדמנות פז לשנות הן את תוכן הנהלים הן את צורתם והן את אופן שמירתם והפצתם. בניגוד לפורמט של טקסט מייגע ומעורפל, ניתן לערוך את הנהלים בצורת תרשים זרימה. ישנם כללים רבים ושיטות שונות לעריכת תרשימי זרימה. כך שאולי העצה הטובה ביותר בנושא זה היא, שמירת שיטה אחידה ועקביות בהצגת התרשים תגרום לקורא להבין את "כוונת המשורר" וזאת כל מטרתנו. את התרשימים ניתן לערוך באופן היררכי ודינאמי כך שהמשתמש יתחיל מתרשים אב של תהליך הבסיס של הארגון ובדרך של כניסה לעומק (Drill down), יחלחל פנימה לתהליכים מפורטים יותר ויותר. לכל אובייקט סופי של ביצוע פעולה, ניתן לקשר (Link) את מסך העבודה הרלוונטי במערכת המידע וכן טקסט קצר המתאר את אופן העבודה וכלליה. מהמתואר לעיל ניתן להבין, שאין הכוונה לנהלים על ניירות מודפסים אלא לפורמט דיגיטאלי. כיום, כאשר לכל ארגון יש רשת מחשב כזו או אחרת, ניתן לרכז את הנהלים בתיקייה כלשהי בשרת ולתת לכל המשתמשים גישת קריאה בלבד. בכך נפתרה כל בעיית העדכונים וההפצה של נהלים חדשים. בכדי לערוך נהלים חדשים, נדרש מעט יותר ידע מהמסופק כאן, אז כפי שנאמר במקורות "זאת התורה על רגל אחת… את היתר, צא ולמד".
תרשים: עלות קלט מול תועלת פלט
לעיתים, בתנופה של יישום מערכת חדשה, מיישמים תהליכים עתירי עבודת מחשב יום יומית ולא בוחנים עד תום את התועלת הנגזרת מיישום אותם תהליכים. מציאות זו, שבה לא נבחנת הזנת הנתונים למערכת במונחים של עלות תועלת הביאה לניסוח הגרף הבא. הגרף מנסה להמחיש, שגם להזנת נתונים למערכת מידע יש "תפוקה שולית פוחתת" (סליחה על המונח הכלכלי). כלומר, ככל שנזין יותר נתונים, התועלת של הנתון הנוסף (השולי) תהיה נמוכה יותר. אמירה זו מניחה שראשית נזין את הנתונים שלהם אנו זקוקים ביותר ואז נמשיך ונזין נתונים פחות ופחות חשובים. באם זהו המצב, הרי שבנקודה כלשהי, עלות הזנת הנתונים תעלה על התועלת שנפיק מהם.
זוהי למעשה, תצוגה גרפית של נושא שכל אחד מבין באופן אינטואיטיבי. חשוב מאוד לתת את הדעת לנושא ולהיות ער לו במהלך יישום המערכת. לאחר סיום הטמעת המערכת, סביר להניח, שהפעילות תכנס לרוטינה ולא יהיה מי שישאל שאלות כגון: למה אנו עושים את זה?.